高档品牌尤其是时装类比率较大，档次高的销售之対象绝对是金字塔型最高的一端款式之单量相対较少。中档品牌的单量总在一个不被列入少量的境界。为了转型为了新设计之理念去嚐试开发新的小订单产品测试市场接受度。
各类品牌为了提升设计与质量有时采取分隔商标之方式诸如黄标、绿标、金标、银标来区分档次之高低，档次等级越高显示单量（平均）越少。
* 有时高档品牌为了提高绩效，节省成本，增加利润起见有时候反把单价拉到更亲民之政策，采取副牌效应打开市佔率。
例如某些产品一向是走男装系列，突然想跨境进入童装之产品，初期还是以小订单去试水温。
例如新进设计师其设计手法与众不同，只有拿少量订单去测试市场之接受率如何，再做为调整之指标较为妥当。
业务单位
假设一向都承接长訂单突然被客户以搭配为由被迫接受二、三张小订单，通常业务经理多数把此类订单交由新手去处理为多，再不然就委由助理全权处理，领导只在旁监督或被咨询。（业务比重因素）这时侯被指派之新手都想放手一博更想历练一番，可惜的是由于経验不足，心中感觉老是不顺遂，供应商亦是把单价吊得高高的，不可能与平时之长订单相提並论给出的报价单绝对是高出平常的采购单为多。无奈之下只得请示领导，经由领导出面向供应商要面子，总算这数据不会太难看，承办人心中已经有些许之挫折感了，如果是换了一个有经验之领导早就应该有先见之明，召集相关人员探讨如何搭救这二款小订单，采取搭配措施于采购及生产单位，使这张订单之成本不致太过离谱（心中之认定是亐损在可控的范围内15％）
再假设业务单位之部別采取绩效制，大家的眼睛就瞪得更大大的。众所周知化在一张小订单之处理时间几乎等同于大订单之时间。绩效可是天地之別了。如果订单是由业务三部自行承接的，告知领导此次被搭配之方式是客户分配下来，领导亦会心知肚明。可是一旦这订单是领导或高层接下来的那么交由业务人员去处理，这二张少量的订单其绩效绝对不会好看，老是给新手去処理亦不是办法，有时候只得轮流方式，这次交给业务一部，下次轮到业务二部之类的方式。（侭量采取接近公平之方式处理)。一旦少量的订单多了，领导就会思考调整出人员专司解决少量订单之业务处理，但是把头痛的采购问题就委由采购部全权处理以降低采购成本。
除了采购成本之问题以外尚有诸多的问题有待解决
*全色全码样及装船样之考量
*少量订单可能还须负担开版费
*少量之运输以及少量之装柜额外费用
*布料之测试费用所佔比率就高了
*少量样品之制作费比率亦高
*委外加工绣花、印花、衍绵、之少量订单之比率相対较高之业务处理费用。
*少量订单之生产期势必较短，但绩效可能只达到70～80％所损失之收入势必企业要吸收，只有忍痛让生产组別同时生产二款
来因应，员工短收入之金额硬生生把一个25位员工筛选8人来制作此类少量订单，把企业与员工之少收入稍微减少一些损失。
*管理费用相対比率亦高，仓库之收料，发料，管控费用相対比常订单为高，又增加了工作量。
*生产绩效亦难免打个折扣。
总之几张少量订单亦须还不至于忙得晕头转向，但比率一高可能就把部分干部工作量塞爆，甚至容易出差错。接单的领导不可不慎否则会导致因小失大、得不償失。
提供相关少量多款额外费用明细供参考（针对复杂款式诸如羽绒服、登山服外套梭织、针织混搭款以及时装类的产品而言。至于长期制作制作之产品。诸如衬衫、裤子、简易之针织衫而言，其额外之费用相対就少了许多。
至于在生产单位対于少量多款的因应之道 。首先在生产战略上绝对要考虑交期因素在可控的交期范围内做有效因应措施。
*首先看文
*首先看交期的长短来论逝，单量雖小但工作天可有20天以上时应按排10人以内小组来操作（按排一组同时生产二个款式）能如此按排则员工之收入就不致会短少很多。因为工作天数超过20天以上平均绩效都会在95％以上，企业方与员工方均不致于有所损失，一旦工作天数最多只有十天那么就要看产品了。对于单一产品之衬衫 、裤子、风衣、运动衫、针织衫生产绩效影响还不大但是换成复杂的，款式的外套或时装其生产绩效就可能减少约25％了。企业方本身达不到理想之绩效还得支付员工少收入之25％。值得在接单报价时提供参考。
*如果交期只有一星期那么就应该考虑按排适当之人数生产否则亏损就变大了。
以衬衫厂为例，订单量1200件，毎组24人，台产28件一天生产672件。以1200除672应当是不到二个工作天，但是二个工作天之绩效通常是这样的。约68％列一衬衫一星期之绩效供参考：
天数 绩效 累计 平均绩效
第一天 50％ 50％ 50％
第二天 85％ 135％ 67，5％
第三天 100％ 235％ 78，3％
第四天 102％ 337％ 84，3％
第五天 104％ 441％ 88，2％
第六天 105％ 546％ 90，1％
第七天 106％ 652％ 93，1％
如果把组内人员重新来调整人数来换算则有不同之数据（如果台产还是28件打折计算)
8人丶10人、12人、14人、16、18、20人、24人、28人组合生产。
8人组合生产7天绩效达76％
10人组合生产7天绩效迖61％
12人组合生产6天绩效达59％
12人组合生产7天绩效达51％
14人组合生产6天绩效达51％
14人组合生产7天绩效达44％
16人组合生产4天绩效达67％
16人组合生产5天绩效达54％
16人组合生产6天绩效达45％
16人组合生产7天绩效达38％
18人组合生产4天绩效达60％
18人组合生产5天绩效达48％
18人组合生产6天绩效达40％
18人组合生产7天绩效达34％
20人组合生产3天绩效达71％
20人组合生产4天绩效达53％
20人组合生产5天绩效达43％
20人组合生产6天绩效达36％
20人组合生产7天绩效达31％
24人组合生产4天绩效达45％
24人组合生产5天绩效达36％丶
24人组合生产6天绩效达30％
24人组合生产7天绩效达25％
28人组合生产3天绩效达51％
28人组合生产4天绩效达38％
28人组合生产5天绩效达31％
28人组合生产6天绩效达26％
由数据之分析可見投入之人数才是最大之关鍵点。可是現场的干部会有疑问，投入之人数太少有时绩效反而低落那又是为什么？
站在业务单位之力场而言，如果未来之接单趋势是走高档且单量较少之计划，那么生产单位就应提早因应改变生产战略，首先有可能会将其中二至三组来做调整，将会是随时要适应二个款式同时在一个组内生产，要提早筛选要培训组长快速反应以及提早有心理的准备，接受这方面之挑战，相关单位亦应随时要支援之补位机制。
较理想之方式为将这已预定要调整之三个组重新做整合依功能来区分
1模板组若干人～专司此三组之模扳操作
2零件组若干人～专司此三组之零件生产
3辅工组若干人～专司此三组之辅工生产
4专机组若干人～专司此三组之专机操作
5流水组（6小组）～专司款式之平车操作
1～3组全年均从事相似的生产产值较不受影响，少量之订单亦都大同小异。其比例通常佔了款式之40％以上，损失相対减少了，
4～5组可能会略受少单量之影响酌情给予生产津贴，沿续愈久相対跨工艺之技术愈形熟练，产値逐月提高，不愧是少量多款的不可或缺的因应之道。
*积极培训4～5组人员多元化技术之培训及 提升以因应款式不时之需
*如果再配套全能工的支援以及小代工厂之支援局部生产或家庭代工之机制，才能把少量订单发挥作用。
*每款完成做总结，再从总结处分析探讨改善继而形成一个适合企业减少损失提高绩效之最佳生产模式来因应少量多款之服装生产未来趋势。